Reaksi Dalam Tekanan Yang Menghancurkan Potensi Kepemimpinan

Pemimpin punya peran vital dalam pengembangan bisnis & organisasi. Tapi bagaimana jika pemimpin yang awalnya terasa sangat berpotensi di awal, tiba-tiba "underperformed" ketika menghadapi masalah?

Mempunyai bisnis atau organisasi yang scalable adalah impian semua pemimpin bisnis atau pendiri organisasi. Untuk mencapai ini, ada 2 komponen penting yang harus kita miliki, yaitu proses kerja yang scalable dan para pemimpin yang bisa menggerakkan proses-proses kunci itu.

Dalam rangka inilah para pemimpin bisnis atau organisasi terus berusaha mencari calon-calon pemimpin potensial yang bisa menolong men-scale-up bisnis atau organisasi mereka.

Tapi sayangnya kadang-kadang kita merekrut atau mempromosikan pemimpin yang terasa sangat berpotensi di awal, namun underperform ketika menghadapi masalah.

Apakah ada "gejala" yang bisa kita deteksi lebih awal untuk mengantisipasi akibat yang lebih parah dan apa yang bisa kita lakukan untuk kembali mengoptimalkan potensi mereka yang sesungguhnya?

"Derailed Executive"

Di sekitar tahun 1980an Center for Creative Leadership's Research mempublikasikan sebuah paper yang membahas tentang konsep "para eksekutif yang keluar jalur".

Para "eksekutif yang keluar jalur" ini pada awalnya menunjukkan profil seorang eksekutif yang:

• Cerdas
• Mempunyai prestasi kerja yang baik
• Hanya mempunyai sedikit kesalahan atau kegagalan yang wajar (manusia memang tidak sempurna kan?)
• Tampak punya semangat maju yang tinggi
• Terasa mempunyai kemauan untuk berkorban demi mencapai kemajuan.

Namun sayangnya "para eksekutif yang keluar jalur" ini, belakangan menunjukkan bahwa dalam keadaan tertekan mereka:

• Berkali-kali gagal dalam menangani specific business problem
• Mempunyai sikap atau pola komunikasi yang tidak sensitif (harsh or showing little concern for other's feeling)
• Sering menunjukkan sikap arogan
• Tiba-tiba menunjukkan sikap atau keputusan yang mencederai kepercayaan (betrayed trust)
• Tidak mampu melakukan delegasi, membangun tim, atau bahkan terlalu mengontrol atau micromanaging
• Terlalu ambisius
• Seolah tidak mampu berpikir strategis
• Tidak mampu beradaptasi dengan rekan kerja yang berbeda gaya kerja atau tipe personality
• Terlalu bergantung pada beberapa orang kunci

Namun tidak akan ada alat tes buatan manusia yang benar-benar bisa menilai atau memprediksi dengan pasti. Manusia bisa berubah lebih baik atau lebih buruk. Di setiap persimpangan pilihan, Tuhan sudah memberikan kita kapasitas untuk memilih.

Jadi mari kita fokus pada apa yang bisa kita lakukan jika optimized people memiliki tim yang sebetulnya berpotensi tinggi, namun mulai menunjukkan gejala "keluar jalur".

Untuk ini kita perlu membahas tentang 3 unproductive reactive behaviors dalam menghadapi tekanan.

Denying The Real Problem

Kadang-kadang yang membuat mereka "keluar dari jalur" dan gagal menangani specific business problem, bukan karena mereka tidak melihat masalahnya. Tapi karena mereka seolah menyangkali akar masalah yang sesungguhnya.

Sikap yang ditunjukkan bisa bervariasi. Misalnya mereka memunculkan berbagai macam ide solusi atau program yang tidak menyelesaikan akar masalah, tapi menyibukkan diri dan tim dengan berbagai distraksi.

Kadang-kadang sikap ini juga ditunjukkan dengan seolah berlindung di balik keberhasilan di masa lalu.

Mereka bilang: "Dulu aku pernah mengalami yang lebih buruk dari ini. Dan begini caraku menang dari masalah itu. Jadi sekarang, dengan cara yang sama, aku juga pasti bisa menyelesaikan masalah yang nggak seberapa ini."

Terdengar seperti argumentasi status quo? Bisa jadi. Karena pola kebiasaan yang menjadi penyebab sama, yaitu menyangkali akar masalah sesungguhnya.

Paralyzed or Hiding

Ini adalah sikap yang paling "bikin geleng-geleng kepala". Beberapa orang memersepsi ini adalah sikap kekanak-kanakan yang tidak seharusnya dilakukan oleh seorang pemimpin. Tapi reaksi psikologis fight, flight or paralyzed bisa dialami oleh semua orang di level apapun.

Kadang-kadang para pemimpin yang "keluar jalur" ini bisa merasa sangat terpukul atau sangat takut menghadapi masalah yang sedang mereka hadapi, sehingga:

• Tiba-tiba jadi sangat sulit dihubungi dengan berbagai macam alasan
• Terasa dengan jelas menghindari topik pembicaraan tertentu
• Tidak mau berbicara dengan pihak tertentu terkait dengan masalah yang sedang dihadapi
• Untuk alasan yang terasa "dibuat-buat" tidak hadir dalam meetings yang membahas topik masalah tertentu. Atau mereka bisa saja hadir secara fisik, tapi tidak sepenuhnya engaged.

Sikap ini awalnya bisa terasa cukup positif. Karena alih-alih bersembunyi atau menyangkali masalah yang sesungguhnya dan menciptakan berbagai distraksi, sang pemimpin memilih untuk hadir dan bahkan menangani masalah itu secara hands-on.

Titik kritisnya terjadi ketika sang pemimpin ini keluar dari jalurnya sebagai pemimpin yang seharusnya menggerakkan & memampukan tim menjadi seorang pelaksana yang harus melakukan semuanya sendiri.

Sering kali sikap ini tanpa sadar didorong justru karena sang pemimpin merasa mempunyai area of expertise atau hard skill tertentu yang membuatnya bisa sukses dari bawah hingga ke posisi kepemimpinan puncak seperti sekarang.

Dalam sudut pandang human behavior, area of expertise itulah yang memberikan rasa "aman" (sense of certainty) dalam ketidakpastian.

Misalnya seorang founder yang sukses membesarkan bisnisnya karena kemampuannya dalam hal marketing & mempersuasi bisa tanpa sadar melakukan micromanaging dalam area marketing.

Walaupun dia sudah menggaji divisi creative marketing, tapi dalam kondisi tertekan, mulai dari pemilihan warna, gambar, dan kata di setiap marketing contents harus sesuai dengan idenya. Dan semuanya itu terus menerus dia lakukan tanpa bisa memberikan penjelasan obyektif kenapa "seleranya lebih baik" daripada hasil karya timnya.

Sikap ini bukan hanya akan membuat timnya merasa incapable, tapi juga menghabiskan terlalu banyak waktu dan energi sang pemimpin yang seharusnya digunakan untuk aktivitas-aktivitas lain yang berdampak lebih besar.

Keterbukaan adalah Awal Pemulihan

Jika sikap ini sudah menjadi kebiasaan, maka tidak akan ada seminar atau sesi training yang secara instan bisa menyelesaikan masalah ini. Kebiasaan harus dilawan dengan kebiasaan.

Tapi menolong tim kita yang seharusnya berpotensi menyadari bahwa mereka sedang melakukan unproductive reactive behavior adalah langkah pertama yang terbaik.

Menyediakan sesi fasilitasi dan program coaching berkelanjutan yang secara khusus membahas area ini juga akan mempercepat proses pemulihan, mengembalikan sang pemimpin itu ke potensinya yang sesungguhnya.

Semoga bermanfaat. 🙂